“创新是一个民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。这是****主席1998年参观数字化产品最新成果展览会时做的重要指示。创新对一个国家和民族如此，那么对一个企业，特别是对我们正在从事的发展中的经济型酒店连锁事业来说更应该提倡创新思维。只有人人参与创新，人人思考创新，这样的企业，才拥有着无可限量的竞争力。结合我公司的实际，笔者认为经济型酒店管理中的创新思维要紧紧围绕“员工满意、客人满意和业主满意”来展开。  
       首先，让我们简析一下我国经济型酒店的基本特征。作为旅游业三大支柱之一的酒店业，所谓经济型酒店泛指按国家旅游局星级评定标准达到或已评定的一、二星级酒店。其基本特征是：数量大、规模小、产权结构多样、管理和服务还欠规范，硬件产品配置不够科学和赢利能力弱等。据有关资料统计，我国旅店业符合星级评定硬件标准的宾馆、饭店、酒店、会议中心、培训中心、度假村(以下统称酒店)近二万家，其中经济型酒店约占80%；经济型酒店数量大，但规模大多在几千平米，客房100间左右，产权归属绝大多数为国有，并随政策等因素正在不断调整中；硬件的投入未考虑经营需要和效益产出，存在着偏高或偏低的倾向，功能配置也不尽科学，加上管理人员和员工来源未经专门的酒店技能和意识培训，酒店产品质量参差不齐，经济效益不尽人意。要改变以上状况除了要按现代企业制度和酒店规律运作外，仍需从以下几个方面探讨创新思维。   
       一、硬件产品和功能配置的创新。酒店是给客人提供吃、住、行、娱、购、游的休闲和生活场所，经济型酒店的硬件功能配置除了按星级评定标准的必备条件外，还要突出“方便”两个字，即客人方便、管理方便。如：大堂的面积和档次要适中，切忌追求大而洋。主要考虑灯光、色调和客人离、到店通行及商务的需要。除前台服务外，可设置商务、票务、贵重物品存放；客房可提供自助烧水设施，一般不配置客房雪柜和迷你吧，可在客房楼层服务台或大堂设置饮料和食品专柜。这样既减少了设施的投入又保证了客人的需要，避免了经济型酒店传统的定时送开水而导致对住店客人的干扰；餐厅设置以保证客人早餐和商务餐为主，社区餐饮方便的酒店一般不宜专设风味餐厅和宴会厅；保安、消防监控可与总机房或客房服务中心合并，这样既少占经营面积又节省人力；洗衣房、配电室、锅炉房设置如有条件可由社区保证。由我公司委托管理的北京中江酒店，酒店建筑面积8000多平方米，有客房、公寓、写字间100余间(套)，动力保障和洗衣由社区有偿提供，餐饮和康乐设施外租专业公司投资和经营。不但减少了业主的投资费用，也减轻了管理者的管理难度，经济效益高于当地和周边同档次酒店。近两年来，北京中江酒店的经营利润(GOP)高达60%，税前利润也超过了20%，其中原因之一是得益于酒店硬件功能设置的科学性和合理性。  
       二、机构岗位设置的创新。在我国相当一部分内资酒店机构岗位设置是“庙大和尚多”，因人设岗、因人设职，特别是行政和保障人员多，人件费用占营业收入的25%左右。经济型酒店的机构设置要合并和精简，岗位设置要保证运转，便于管理，既无重叠又无空白，要实施扁平化职位设计。由我公司修订和编制的《模式》规定，经济型酒店根据规模大小一般设置五部一室或七部一室，如北京中江酒店只设置三部一室，即前厅销售部、客房部、财务部和行政办公室。其人力资源、工程、保安设主管统归为行政办主任负责。全店员工编制不到70人，人员工资、福利的费用占营业收入的12-15%，大大低于同档次酒店的费用水平。另外，岗位设置要科学合理，达到一人多岗、一岗多能，如前台问讯、接待、收银、兑换的合并，不但节省了人力也免除了客人找了接待又找收银的麻烦；还有保安、门僮和行李可兼职，商务中心、票务服务、商品柜台由前台接待兼职，客房服务中心由话务员或前台接待兼职等。当然多个岗位由一人兼职要考虑员工的综合素质，要加强职业技巧培训，要适当提高待遇等。  
       三、酒店企业文化的创新。酒店企业文化似乎是看不见摸不着的东西，但却是一个成功企业内在独特的行为理念和规范，它是在长期的经营管理活动中所养成、提倡和总结出来的宝贵财富。经济型酒店所倡导的企业文化应体现在经营理念、服务理念和管理理念中。最近，我公司研发中心经过总结提炼，并经公司领导修改通过的“中江之旅酒店管理公司理念识别系统”规定，公司的经营理念是：“实现与顾客、业主、员工、社会的多赢平台”。这充分体现了在经济型酒店管理中独特的经营商道。具体又落实在公司提倡的两个确保，即：确保入住酒店的客人获得超值享受，确保业主获得良好的经济效益的社会效益。这种追求多赢的经营理念也是当今世界许多成功企业家所推行的CIS理念。公司的服务理念是：“星级有限、服务无限”。其含义是：虽然我们经营管理的酒店星级是有限的，但对客人服务的规范化、个性化是无止境的，对客服务没有最好，只有更好。在经济型酒店的经营管理中，公司对外派人员要求。“事必躬亲、走动管理”在一线发现和解决经营管理中发生的问题，要求外派总经理“当家不作主”，也体现了对业主既负责又尊重的态度。  
       四、在人力资源管理中的创新。市场经济竞争的现实，提升了人才的价值。许多有权之士和有识之士已充分认识到，在新经济时代最重要的资本是人力资本，最重要的资源是人力资源。所以，人力资源管理和开发的创新，一要激活用人机制；二要加强人力资源开发，设计好员工的职业生涯。经济型酒店的员工结构多样化，要激活用人机制，首先要能上能下、能进能出、视才录用，切忌地域岐视和临时工、合同工的区别。其次，待遇上要一视同仁，按岗、按劳、按效取酬，做到公正、公平；三要正确看待员工的流动，对员工的流动要分析原因，弄清是个人待遇还是个人发展，是工作环境还是人际关系，要正确引导，要如“大禹治水———疏而不堵”。我公司在人力资源管理中有如下规定：一个员工在本岗位工作满两年，有资格申请调离岗位；管理人员在一个部门工作满三年可以申请调离部门；高级管理人员在一家酒店工作满四年，可以申请调离本酒店工作。根据人力资源可不断反复开发的特征，就是对在某一岗位不称职的员工一般也不宜采取劝退的方法，如我公司管理的北京巨龙光电宾馆从东北招聘的旅职学生，有几位在客房工作很不称职，管理者没有简单辞退，而是根据其性格和特点安排到餐饮部工作后，工作热情和服务技巧都得到了肯定。  
       酒店人力资源开发创新的另一个层面，就是人力资源的开发———员工职业生涯设计。我们提倡以人为本，把员工视为企业的宝贵资源，不但要从观念上更重要是在行动上把员工放在第一位，造就认同和忠诚企业的员工，增强员工的满意度。要提倡对酒店员工的交叉培训和换岗培训；要采取连锁酒店员工异地劳务旅游；在抓好员工的技能培训的同时，更要重视员工的综合素质提高；要定时给员工充电，要创造员工发展的机会等等。   
       五、服务方式的创新。首先应该指出：  
       酒店服务方式的创新是一个相对概念，主要是指相对于酒店服务的标准化、规范化、程序化而言的。经济型酒店服务设施不如高星级酒店齐全，所以对客人的服务方式更要求真务实，要围绕“方便”二字去开展。如可实施“一站服务”、“目的地服务”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服务和对酒店的不满，只通过酒店服务中心专门电话便可得到解决；凡客人入住酒店后，酒店可为客人提供目的地延伸服务；如为提高结帐速度，可尝试免查房制度。我们所订的查退房制度，本意是怕客人遗留物品和迷你吧的消费，但一些酒店却是查客房物品少了没有。我们不能为防百分之一的人而去冒犯99%的客人；如我们要落实《模式》规定的总经理定期大堂值日制度，总经理亲自征询和倾听客人的意见和建议，总经理和部门经理定期到下属岗位轮值制度等，是对客服务和提高管理效率的可行办法。